Edukacja i rozwój menedżerów: nowe trendy, największe wyzwania
Paweł Motyl, dyrektor generalny ICAN Institute
W obszarze edukacji i rozwoju menedżerów pojawiły się zupełnie nowe trendy. To nic dziwnego w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości biznesowej Europy Środkowo-Wschodniej. Tyle tylko, że przed dyrektorami pionów zasobów ludzkich, menedżerami ds. szkoleń i rozwoju, a także przed szefami firm oraz osobami zarządzającymi jednostkami biznesowymi stanęły także nieznane wcześniej wyzwania.
Tempo zmian na rynku pracy w ostatnich latach, szczególnie po przyjęciu Polski do Unii Europejskiej, zaskoczyło wielu menedżerów. Choć patrząc na sytuację z dzisiejszej perspektywy, jej rozwój można było przewidzieć. Niezwykła była jedynie szybkość, z jaką następowały zmiany. W ich efekcie spełnia się senny koszmar menedżerów ds. rekrutacji: rynek pracodawcy stał się rynkiem pracownika, ponad 2 miliony Polaków znalazło pracę za granicą (nie tylko hydraulicy, również wysoko wykwalifikowani eksperci i menedżerowie), a wynagrodzenia i oczekiwania finansowe kandydatów rosną w niespotykanym tempie, z którym coraz słabiej radzą sobie budżety firm. Na dokładkę nie mamy w Polsce ani zwyczaju, ani sprzyjających rozwiązań prawnych, by zatrudniać na wakujących stanowiskach obcokrajowców. Do tego wszystkiego z trudem pozyskiwani i sowicie opłacani nowi pracownicy nie odpłacają lojalnością za samo tylko wynagrodzenie. Oczekują czegoś więcej: realnej oferty wartości.
Nowa rzeczywistość wymusiła zmianę sposobu patrzenia na standardowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi. Organizacje nieco inaczej niż w minionej dekadzie traktują kwestię zwrotu z inwestycji w szkolenia i programy rozwojowe, znacznie lepiej rozumiejąc ich rolę. Zaczynają też wyraźniej rozdzielać programy szkoleniowe od programów edukacji menedżerskiej. Kładą większy nacisk na dopasowanie strategii rozwoju personelu do ogólnej strategii firmy. Z większym zaufaniem podchodzą do programów e-learningowych.
By nie zostać w tyle, warto nie tylko przyjrzeć się nowym trendom, ale także zrozumieć je i wziąć pod uwagę, planując edukację menedżerów i ich rozwój.
Zarządzanie talentami i programy sukcesji
Z ogólnoeuropejskiego badania trendów i wyzwań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, przeprowadzonego w 2007 roku przez The Boston Consulting Group i European Association for Personnel Management1, jasno wynika, że zarządzanie talentami jest najbardziej palącą kwestią, z jaką borykają się dziś organizacje. Respondenci uznali, że ten właśnie temat jest stosunkowo najsłabiej znany i rozumiany, a jego znaczenie w najbliższym czasie będzie niezwykle duże (patrz ramka Wyzwania dla działów HR na najbliższe lata). Podstawowym elementem efektywnego zarządzania talentami jest planowanie sukcesji dla stanowisk wysokiego szczebla, co ma szczególne znaczenie w świetle obiektywnych trudności z pozyskiwaniem wysokiej klasy kandydatów z rynku. Coraz częstszym zjawiskiem jest więc „szycie na miarę" indywidualnych programów edukacyjno-rozwojowych, mających zagwarantować odpowiednio silną merytorycznie „ławkę rezerwowych" dla najważniejszych stanowisk w firmie. Program edukacyjny musi, oczywiście, iść w parze z nabywaniem praktycznych doświadczeń w strukturach organizacji.
Zaawansowane programy edukacji menedżerskiej
Dostrzegając zachodzące zjawiska i rozumiejąc ważną rolę zarządzania talentami, najsilniejsze firmy na polskim rynku zaczynają oddzielać „klasyczne" szkolenia od długoterminowych programów rozwojowych, oferowanych najzdolniejszym pracownikom. Typowe szkolenia nie są atrakcyjną ofertą dla pracownika (EVP)2, nie sprawdzają się też jako czynnik retencyjny. Oferowane także przez konkurencję nie wyróżniają żadnej firmy spośród innych. Dowodzi tego raport o wynagrodzeniach i świadczeniach dodatkowych Hay Group z 2007 roku3, z którego wynika, że różne formy szkolenia oferuje pracownikom... 100% z przebadanych firm.
Inaczej sytuacja wygląda w przypadku trwających rok i dłużej programów edukacji i rozwoju menedżerskiego, realizowanych najczęściej we współpracy z renomowanymi uczelniami i firmami w Polsce oraz za granicą, kończących się egzaminem i certyfikacją uczestników. Organizująca takie programy firma uzyskuje oprócz standardowych korzyści wynikających ze szkolenia pracowników (czyli przyrostu ich wiedzy, kwalifikacji i umiejętności) również znakomite narzędzie do zarządzania talentami. Z jednej strony buduje swój wizerunek na rynku pracy, z drugiej - zapewnia sobie angaż pracowników objętych programem edukacyjnym co najmniej na czas jego trwania. Umiejętnie sformułowana i zaprezentowana oferta rozwojowa jest też skutecznym elementem pakietu wynagrodzeniowego, szczególnie dla menedżerów o stosunkowo wysokich (ale nie bardzo wysokich) pensjach. Dla nich atrakcyjność podwyżki wynagrodzenia pieniężnego jest już stosunkowo mała, ale samodzielne sfinansowanie długoterminowego programu wciąż stanowiłoby problem.