Nauka przez całe życie, czyli rozwój menedżera na kolejnych szczeblach kariery
Łukasz Świerżewski, z-ca redaktora naczelnego w Harvard Business Review Polska
Minęły już czasy, w których hierarchia korporacyjna wyznaczała menedżerom drogę na szczyt, a kryteria awansu były ściśle określone. Dziś firmy zmieniają się tak szybko, że menedżerowie sami muszą kształtować swoje kariery, co wymaga od nich opanowania sztuki samodzielnego rozwoju i nieustającego uczenia się.
„W XXI wieku o prawdziwym sukcesie menedżera lub lidera zadecyduje nie jego wiedza, lecz to, jak szybko będzie w stanie się uczyć. Menedżerów odróżniać będzie nie dostęp do informacji, ale umiejętność dotarcia do właściwej wiedzy i zdolność odróżnienia jej od narastającej ilości nieprzydatnych danych. Najlepsi menedżerowie będą wygrywać nie dzięki opanowaniu tradycyjnych umiejętności i narzędzi, ale dzięki wysokiej elastyczności i adaptowalności w relacjach z ludźmi i najnowszą technologią" - te słowa Marka Davida Nevinsa i Stephena Stumpfa, odpowiadających w Booz Allen Hamilton za szkolenia i rozwój menedżerski, wypowiedziane1 pod sam koniec XX wieku, okazały się niezwykle trafne. Dziś, menedżerowie, podobnie jak całe przedsiębiorstwa, muszą opanować zdolność przystosowywania się do nieustającej zmiany. Ich ścieżki kariery nie są już z góry określone i łatwe do przewidzenia. Chcąc odnosić sukcesy i rozwijać się w satysfakcjonujący sposób, menedżerowie muszą sami pokierować swoją karierą i nauczyć się dbać o poszerzanie wiedzy, umiejętności i kompetencji. Rodzi to konieczność nieustającego, samodzielnego poszukiwania okazji do rozwoju - przez doświadczenie, budowanie inspirujących relacji lub naukę. Coraz częściej okazuje się, że dotychczasowa wiedza jest już nieaktualna, a nawet stanowi balast dla posługującego się nią menedżera. Wówczas cenna okazuje się umiejętność odrzucenia dotychczasowej wiedzy.
Umiejętności i kompetencje menedżerskie
Zarządzanie jest sztuką wymagającą wielu talentów. Ich kształtowanie odbywa się przez całe życie, w ciągu całej kariery. Dyskusja nad tym, jakie umiejętności i kompetencje są dla menedżerów najważniejsze, toczy się od czasu powstania szkół biznesu na początku XX wieku. Profesor Linda Hill z Harvard Business School zwraca uwagę2, że nikt nie ma wątpliwości, że menedżerowie powinni budować kompetencje techniczne, konceptualne (np. budowa strategii) i międzyludzkie. Równie ważne jest jednak także kształtowanie własnej osoby tak, by przyjąć pewną perspektywę psychologiczną, mieć nastawienie i trzymać się wartości zgodnie z pełnioną rolą i zakresem odpowiedzialności. Żeby było to możliwe, menedżerowie muszą być gotowi do ciągłego uczenia się siebie, poznawania swoich mocnych stron oraz ograniczeń, dokonywania niezbędnych zmian i wreszcie radzenia sobie ze stresem i emocjami. Nauka siebie jest bardzo ważną umiejętnością dla menedżera.
Wybitni menedżerowie nie cechują się tylko szeroką wiedzą ekspercką i doskonałą znajomością siebie. Przełomem na drodze do zrozumienia roli menedżera i kompetencji niezbędnych do jej pełnienia stał się artykuł Abrahama Zeleznika Menedżerowie i liderzy: czy coś ich różni? opublikowany w 1977 roku w „Harvard Business Review". Autor zwrócił w nim uwagę na niedoceniane wcześniej przez teoretyków zarządzania aspekty przywództwa w firmie, takie jak inspirowanie, tworzenie wizji czy motywowanie. Badania Zeleznika kontynuował między innymi John Kotter, który w artykule Co właściwie robią przywódcy?3 stwierdził, że osoby osiągające najwyższe stanowiska łączą w sobie cechy i umiejętności zarządcze i przywódcze. Zarządzanie to, według niego, umiejętność radzenia sobie z kompleksowością, czyli organizacją pracy w firmie o złożonej strukturze. Przywództwo zaś jest sztuką radzenia sobie w obliczu zmian. Dziś zmiany następują szybciej i częściej niż kiedykolwiek wcześniej. Tym bardziej więc zdolności przywódcze zyskują na znaczeniu. John Kotter wymienia trzy najważniejsze zadania lidera i związane z nimi kompetencje.
- Wytyczanie kierunku rozwoju, czyli określanie wizji firmy na przyszłość i formułowanie strategii jej realizacji. Wymaga umiejętności wnioskowania indukcyjnego, myślenia wielopłaszczyznowego i strategicznego, zdolności syntezy wielu kompleksowych danych i informacji, opanowania umiejętności komunikowania swoich wizji innym i gotowości do podjęcia ryzyka. Wytyczanie kierunku rozwoju nie jest tożsame z planowaniem, które jest typowym zadaniem zarządczym. Jednoczenie ludzi wokół celu, jakim jest zrozumienie i osiąganie wizji oraz wdrażanie strategii prowadzącej do urzeczywistnienia wizji. Wymaga oddziaływania na tych wszystkich (zarówno na jednostki, jak i zespoły), od których - przez ich wpływ i aktywność zawodową - zależy sukces realizacji strategii. Do skutecznego jednoczenia ludzi wokół wizji i strategii potrzebne są umiejętności komunikacyjne w różnych wymiarach: wiarygodność, empatia, zdolność przekazywania ludziom części kontroli i kompetencji.
- Jednoczenie ludzi nie jest zadaniem organizacyjnym, jakim jest obsada stanowisk i przydzielanie zadań. Motywowanie i inspirowanie tak, by wyzwalać w ludziach energię niezbędną do przeprowadzania zmian i przezwyciężania przeszkód na tej drodze. Jest sztuką polegającą na dostrzeganiu i zaspokajaniu podstawowych ludzkich potrzeb związanych z realizacją ambicji, przynależnością do grupy, poszukiwaniem uznania i pochwały, wzmacnianiem poczucia własnej wartości, zachowywaniem kontroli nad własnym życiem czy realizacją wyznawanych wartości.
- Motywowanie i inspirowanie nie jest możliwe bez umiejętności angażowania ludzi w procesy decyzyjne, przekazywania informacji zwrotnej, coachingu, nagradzania sukcesów i wreszcie pozwalania innym na podejmowanie ról przywódczych. Nie wystarczy samo zastosowanie typowych rozwiązań zarządczych, takich jak mechanizmy kontrolne czy standardy jakości.
W firmach, które nie tylko przekształcają się coraz szybciej, ale też mają coraz bardziej spłaszczone struktury i w coraz większym stopniu są uzależnione od efektywności i jakości pracy samodzielnych profesjonalistów, kompetencje przywódcze potrzebne są nie tylko menedżerom najwyższego szczebla, ale osobom zarządzającym na wszystkich poziomach organizacji i na wszystkich etapach rozwoju kariery menedżerskiej.