Dylematy i wyzwania nowo mianowanych menedżerów
Każdego dnia na stanowiska menedżerskie powoływane są nowe osoby
– często są to specjaliści, którzy sprawdzili się na swoim dotychczasowym stanowisku pracy, a awans na nową pozycję jest nagrodą za osiągnięcia. Niestety: nikt nie rodzi się menedżerem! Problem trudności nowo powoływanych menedżerów trudno uznać za nowy. Od lat zmagają się z nim firmy na całym świecie.
Typowe problemy i zagrożenia:
1. Brak niezbędnych umiejętności menedżerskich
Jeden z najgroźniejszych trendów w planowaniu awansów wyrazić można słowami anonimowego dyrektora HR: Nasz błąd polega na tym, że kompetentnego specjalistę awansujemy na stanowisko, na którym – przynajmniej przez pewien okres czasu – jest niekompetentnym menedżerem. Ta „tymczasowa niekompetencja” wynika – po pierwsze – ze zmiany rodzaju podejmowanych decyzji, po drugie – ze stosunkowo słabej znajomości narzędzi zarządzania. Oba czynniki niosą ze sobą ryzyko popełnienia poważnych błędów menedżerskich już w pierwszych tygodniach pracy.
2. Trudności w relacjach interpersonalnych
Jedną z najczęściej wymienianych trudności jest zmiana w relacjach interpersonalnych: awansowany pracownik zaczyna pełnić rolę kierowniczą wobec osób, które do niedawna były jego współpracownikami z tego samego poziomu w organizacji. Wymaga to istotnych zmian w postrzeganiu własnej roli w organizacji oraz umiejętnego modelowania relacji z otoczeniem. Nieumiejętne zarządzanie relacjami grozi konfliktami zarówno z podległym zespołem, jak i z innymi menedżerami.
3. Konflikty z osobami z równoległego i wyższego poziomu w strukturze
Często niedocenianym zagrożeniem jest zmiana modelu współpracy z nowymi przełożonymi oraz innymi menedżerami z tego samego poziomu struktury. Awans oznacza zmianę oczekiwań wobec menedżera oraz znacznie większe wymagania w zakresie myślenia strategicznego i świadomości biznesowej. Kluczowe jest też pozyskanie oglądu szerokiej perspektywy funkcjonowania organizacji („nie tylko moja funkcja”).
4. Groźba wypalenia zawodowego
Awans na stanowisko menedżerskie wymaga diametralnej reorientacji myślenia: od indywidualnego wpływania na osiągane wyniki w stronę realizacji celów poprzez podległy zespół. Jak pokazują doświadczenia, bardzo wielu nowo mianowanych menedżerów ma z tym poważne trudności, w skrajnych przypadkach kończące się wypaleniem menedżera, który usiłuje realizować zadania całego zespołu samodzielnie.
Typowe podejścia do problemu:
1. Radź sobie sam
Wersje tego podejścia możemy spotkać pod nazwami „płyń lub się utop”
(swim-or-sink) lub „trening poprzez pracę” (on-the-job training). Dążąc do ograniczania kosztów szkoleń zewnętrznych, wiele firm wychodzi z założenia, że pracownik powinien nauczyć się nowych obowiązków bezpośrednio na stanowisku, przy wsparciu ze strony bardziej doświadczonych osób. W praktyce podejście to jednak nie sprawdza się w odniesieniu do pierwszych stanowisk menedżerskich, gdzie skala potencjalnego błędu jest znacznie większa i obejmuje odpowiedzialność za innych pracowników.
2. Doraźne szkolenia
Wielu nowo mianowanych menedżerów zostaje oddelegowanych na doraźne dwu-trzydniowe szkolenia dotyczące zarządzania ludźmi (zarówno prowadzone przez zewnętrzne firmy, jak i przez wewnętrznych trenerów). Doświadczenie pokazuje, że przekazanie wiedzy na temat zarządzania zespołem oraz praktyczne przećwiczenie takich rozwiązań jest niemożliwe w tak krótkim okresie czasu. Dodatkowa słabość to podejście „jeden rozmiar dla wszystkich” – brak komponentu diagnostyki indywidualnej i brak czasu uniemożliwiają dostosowanie programu merytorycznego do faktycznych potrzeb menedżera.
3. Coaching
Tymczasowe oddelegowanie osoby z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji do wsparcia nowo mianowanego menedżera ma sens, przy założeniu regularnych spotkań, realizowanych przez przynajmniej kilka miesięcy. Podobnie jak w przypadku wewnętrznych programów przygotowawczych, rozwiązanie to okazuje się bardzo drogie już przy kilku osobach objętych programem. Słabą stroną coachingu stosowanego w takim kontekście jest też koncentracja na doraźnie ujawnianych słabościach, nie na kompleksowym rozwoju umiejętności zarządczych.
4. Wewnętrzne programy przygotowawcze (induction training)
Duże korporacje, w których liczba awansów na stanowiska menedżerskie może sięgać nawet kilkudziesięciu w ciągu roku, opracowują wewnętrzne programy przygotowujące do objęcia roli menedżera. Dla firm, w których liczba nowo mianowanych menedżerów sięga kilkunastu osób w ciągu roku, takie rozwiązanie jest nieopłacalne. Ponadto, w programach tych najczęściej brak jest komponentu wsparcia już po zakończeniu szkolenia.
Odpowiedzią na powyższe problemy jest First-Time Manager™ – przełom w rozwoju nowych menedżerów. To wyjątkowe połączenie kilku elementów:
- indywidualnej diagnozy, pozwalającej dopasować sesje do konkretnych potrzeb rozwojowych uczestnika
- sprawdzonej wiedzy
- praktycznych narzędzi
- zastosowania praktycznych narzędzi w miejscu pracy
- wsparcia przez wiele miesięcy po zakończeniu sesji
